宝洁：三十而战

　　导语：公允地讲，外界对宝洁可能过于苛刻了。首先，宝洁的业绩并没有那么糟糕，且过去一年已出现复苏迹象；其次，它如今面对的其实是所有曾经的行业领先者尤其是第一代跨国公司在中国市场普遍需要解决的难题。（来源：第一财经）

　　在产品快速迭代和传播碎片化的移动互联网时代，在消费品领域，宝洁这样大而全的行业巨头还会是最优解吗？

　　2018年是宝洁进入中国市场的第30年。

　　从1988年在广州卖出第一瓶海飞丝开始，在这30年中的很长一段时间里，宝洁都是难以复制的存在。

　　宝洁在中国市场的顶峰期大约出现在2010年前后，《第一财经周刊》曾于2008年推出封面故事《向宝洁学习》（2008年8月18日，总第25期）。彼时，它作为外资日化巨头的优势被发挥到了极致：不仅产品被视作品质一流，在多个细分市场登顶，也是最阔气的广告主、同大卖场关系最紧密的合作伙伴，以及无数大学生最想加入的公司。

　　显见的成绩之外，宝洁之于中国市场的意义更在于它的启蒙性质。它带来的先进的现代公司治理制度、敏锐的市场洞察和高明的营销手法，曾是无数中国本土公司学习的榜样。

　　某种意义上，我们其实完全可以把宝洁这样的公司看作是工业时代的一种伟大产品。它们用最优化的资源配置、最系统化的人才培训、最强势的销售渠道和最“霸道”的广告营销将自己养成行业巨擘，在信息不那么对称、节奏相对较慢的“前互联网”时代，它们所向披靡。

　　变化发生在最近五六年。

　　如果对宝洁有持续的关注，你会发现最近几年关于它的好消息甚少，反而类似“跌落神坛”“谁杀死了宝洁”的报道随处可见，同时在全球多个国家，其产品的市场份额都有不同程度下滑。最糟糕的时刻可能出现在2016财年，宝洁当年的销售额为653亿美元，利润为134亿美元，这一数字甚至不及10年前——2006财年，宝洁全年销售额已达到682亿美元，利润139亿美元。

　　优等生宝洁为何仍难以避免偶像的黄昏？媒体报道和市场研究机构给出的总结已有很多，比如产品结构失效、组织架构臃肿、渠道落伍、营销策略过时等。与之协同作用的，则是中国市场正在经历半个世纪以来最快速的技术革新和消费升级。换句话说，前述二者将宝洁过去制胜的法宝全数变为了前进的阻力。它曾经是创新者，却终究陷入创新者的窘境。

　　互联网时代是去中心化的，宝洁却是那个中心。问题也正出在这里。

　　公允地讲，外界对宝洁可能过于苛刻了。首先，宝洁的业绩并没有那么糟糕，且过去一年已出现复苏迹象；其次，它如今面对的其实是所有曾经的行业领先者尤其是第一代跨国公司在中国市场普遍需要解决的难题。

　　进一步想，10年之后当我们再一次观察宝洁时，时代相关性又应该被赋予什么样的权重？如果说工业时代的全球一体化在某种程度上成就了宝洁，那么当互联网日渐改变人们的消费观念和消费方式，当传播渠道日渐分散和垂直，个体意识日渐崛起，未来在消费品领域，像宝洁这样大而全的行业巨头是否还会是最优解？宝洁的经历又会为它自己、为中国市场带来哪些新的启示？

　　相信宝洁也在寻找答案。

　　详细内容见7月23日出版的《第一财经周刊》

　　都怪消费升级？

　　这是宝洁在过去几年里被人诟病最多的地方，就连全球CEO大卫·泰勒也承认，公司一直把中国当成发展中市场是个严重的错误，后者实际上已经成为全球范围里消费者最挑剔的市场。在宝洁内部，整个集团的话语权掌握在GBU和MDO两个大的部门里。全称为Global Business Unit（全球业务部门）的GBU远在总部，管理着宝洁旗下10个大品类的诸多品牌，全称为Market Development Organization（市场开发组织）的MDO则负责品牌在各个区域的运作。

　　以帮宝适为例，它在中国会由宝洁大中华区的婴儿护理MDO操盘，但对它作出策略指令的是总部位于瑞士日内瓦的婴儿护理GBU。“GBU那帮人大多是1960年代出生的外国人，他们根本无法理解中国的生意。”宝洁前员工王应杰认为这成了一个“比较大的问题”。

　　遥远的决策者显然没有及时了解到中国正在发生什么。

　　一位帮宝适不愿具名的员工对《第一财经周刊》提及，五六年前，日内瓦的GBU出于成本考虑，将帮宝适在中国的高端产品“白金帮”的生产线由进口改为国产。GBU的决策者没有意识到，随着消费观念的变化，特别关注产品质量安全的中国80后一代父母更信赖进口产品。

　　也是在同一时期，日本进口的花王和大王进入中国，获得了良好口碑，帮宝适在中国的市场份额随之从2012年前的40%以上跌落到15%以下，失去了市场第一的位置。

　　宝洁的KPI考核制度成为它的另一个束缚。快消公司往往将销售额和利润作为KPI中的重要考核指标，但在过去很长一段时间里，宝洁的KPI中排在第一的指标是销量。

　　这种做法曾在宝洁快速赢得中国市场时颇具科学性。那时宝洁更看重每年从这个新市场拿下了多少份额，但市场份额的数据很容易造假。宝洁因此想到了销量指标。“假设中国人口不变，它按理就应该只用固定吨量的洗发水，只要我卖出的吨数越多，市场份额就越高。”王应杰说道。

　　但高速增长的时期过去后，这套逻辑暴露出了问题。为了达成KPI，即使某个新品在未来更有前景，宝洁的职业经理人也会更倾向于将推广预算用在更能保住销量的老产品上。

　　宝洁的卫生巾品牌护舒宝就因此错过了产品更迭的最好时机。2010年前后，消费者对卫生巾的喜好从网面转到了棉质表面，而护舒宝为了巩固销量还在继续保持对网面产品的重视。

　　“那时护舒宝的市场份额一直在跌，内部清楚知道是网面的问题，但从知道它，到整个内部把预算做切换，同时还要有最符合的产品，整个事情应该跑了5年。”王应杰回忆道。如今护舒宝正在极力推广它的棉质表面产品，但早一步抓住趋势的七度空间、苏菲等，已经成为体量庞大的竞争对手。

　　“美国国企”的杀伤力

　　在《第一财经周刊》采访过程中，不少宝洁的前员工、现员工和业内人士都用“美国的大国企”来形容它。意思是它同国企一样规模庞大，有看上去还算稳固的业务基础，却因机构冗杂导致内部沟通成本巨大、行事缓慢。

　　宝洁内部有一套叫作Well-Planned（先制定完美计划再执行）的做法曾让它每个策略经得起推敲，但在节奏越来越快、打法越来越野蛮的互联网时代，却容易让一家公司错过行动的最佳时期。

　　而在宝洁内部，两年正好是不少职业经理人在一个位置上的任期，这牵扯出了新问题——没有多少人会为了自己任内看不到效果的事花太大力气。“有些事情，你短期内是没法看到回报的，一些投资者可能愿意忍着亏损看一个东西慢慢发展，但这种事在宝洁很难。”李天宇对《第一财经周刊》说。

　　另一位宝洁前员工罗力奋也提到，宝洁在中国区的高管任期通常在3至5年，如果某个策略在3年内没有奏效，或者某个品牌在3年内业绩没有改观，高管往往就会走人。

　　罗力奋认为这导致了一些职业经理人不得不忽视长期利益而选择短期利益。他们在宝洁内部并不能很好地施展拳脚，但出去创业却能做出名气响亮的品牌，比如洗发水品牌植观的创始人唐亮，以及上门美容平台美颜家的创始人吕博。

　　“宝洁的人水平很高，知道应该做什么，但在公司没法这么做，他们出来创业反而能做起来。”和王应杰一样，罗力奋也将宝洁在中国的困境归因为大公司病。

　　OLAY的“宛如新生”能复制吗？

　　博瑞德在两年半前接手宝洁大中华区美尚事业部时，很快就发现了OLAY的问题。“这个品牌变得有点廉价，我们想让更多人用它，把产品铺得到处都是，价格也很亲民，这使得我们把它扩张得太大。”

　　博瑞德决定砍掉中国区近千个业绩本就不理想的专柜，它们占到OLAY中国渠道体量的近30%，却只贡献了8%的营业额。此外，他还在两年内砍掉了6个偏低端的产品线。在宝洁前员工罗力奋的印象里，这事在公司内部已经讨论了很多年，却迟迟没有作决定，“大家觉得应该砍，又担心砍多了钱从哪里补回来。”

　　“当时砍掉这些就要输掉短期效益，但公司长期短期（效益）都要看，我自己也有长期短期的成绩单。”博瑞德说，即使是在“砍”这个问题上，公司内部对应该砍掉多少、什么时候可以恢复增长、增长预期又是多少也有不同看法。博瑞德顶住了压力。砍掉低端产品线的OLAY被补充上了售价更昂贵的产品。

　　高端线是过去两年中国美妆市场增长最强劲的品类。宝洁旗下的高端护肤品SK-Ⅱ就是这一趋势的例证。过去两年，因为“效果好”的口碑、“相亲角”营销和启用窦靖童这样的年轻明星代言，该品牌在中国俘获了大量年轻消费者。2018财年第三季度，由于SK-Ⅱ的销售拉动，宝洁的美妆部门销售增长了10%，净利润增长23%，增速位居宝洁各产品线之首。

　　同时，在小红书、微博等种草平台，OLAY的“小哑铃”“小白瓶”“小脸精华”开始更频繁地出现，用于形容产品——在“种草学”里，这类词被称作“种草词”——因为可爱简短的名字更容易在年轻人里传播。而且，宝洁选择合作的KOL也不再只是明星和超级大V，只有几十万关注者、粉丝量不太大却足够垂直足够忠实的“小V”也成为宝洁的营销伙伴。

　　同样如法炮制的还有正在社交网络上走红的护舒宝液体卫生巾。王应杰告诉《第一财经周刊》，宝洁为这款产品在中国做的第一轮推广，是找了上百个代购将这款产品同其他网红爆款一起晒出来，并将它描述为“北美最流行的卫生巾”。

　　如今的宝洁胜算几何

　　李天宇入职宝洁已经5年，在唱衰声音此起彼伏的那几年，他尽管焦虑，也能感觉到“领导们在想办法”。比如销售部的名字从CBD（Customer Business Development，客户业务发展部）改成了Sales，李天宇说这是公司鼓励销售团队在艰难时期更深入一线，以求更了解消费者和经销商的需求。2017年，一款叫作“一级帮宝适”的产品在中国上市，李天宇又一次看到了转机。它用到了日本进口的标准生产线，对经销商有极大的推动作用——日化行业一向薄利，不少经销商赚钱困难，有市场前景的进口高端产品意味着更可观的回报。

　　不断有好的信号释放。在宝洁从前那套well-planned的思路里，一个新品的推出要经过中国区和总部的多番讨论，往往需要两三年的时间，但这个时长足以让它错过某些新趋势。当中国区获得了更多决策权后，它自己便能定夺一些新品的推出。于是，飘柔用了9个月便在2017年推出“微米精华”系列产品，同一年，潘婷只用了4个月便推出了“秀发能量水”。宝洁大中华区传播与公关部副总裁许有杰还提到，中国区的一些新产品的包装已经不用再完全采取总部研发的模具，如今它可以自主寻找本土供应商，生产更适合中国市场的包装。

　　电商成了宝洁在最近一两年里的另一个亮点。经过多次调整后，宝洁在中国区的电商业务在两年前终于成为一个独立的BU，拥有自己的销售、营销、财务、IT团队，也能更快在线上平台作出反应。

　　这个独立的电商BU甚至为宝洁辟出了一块试验田。宝洁在2015年开设了天猫海外旗舰店，专门售卖海外进口、此前在中国市场难觅踪影的中高端产品，比如来自日本的洗洁精JOY，以及一款叫作Metamucil的膳食纤维。

　　这些品牌在宝洁内部被视作“小而美”，公司更注重在社交网络上培养它们的口碑，而不是按照老样子铺天盖地砸广告铺渠道。“这跟以前的上市模式不一样。以前新品一上市就要砸很多钱，你没有耐心等它真正触达消费者，但现在这个模式，每个（被触达的人）都可能转换成忠实用户去自己传播。”许有杰解释道。他同时透露，宝洁天猫海外旗舰店过去两年的销售额增长了近10倍——当然，这一成绩部分归因于它过去几年线上业务基数也没那么大。

　　尽管新的产品、渠道和营销的尝试值得肯定，宝洁整个GBU+MDO的组织架构还没有改变，它过去也积攒了太多的惯性和成规——比如对规模的追求和过于谨慎的作风——正是这些“历史原因”导致宝洁被钳住手脚，在它们没有被彻底解决的情况下，王应杰不确定宝洁近几年的创新之举是否能从根本上将它拉出低谷。

　　“还有一个关键的点是，这个行业单个公司是不是本身就有一个上限，而宝洁已经到了一个顶峰。”王应杰觉得任何一个体量与宝洁一般庞大的快消公司，都很难突破当下的天花板。

　　（应采访对象要求，文中王应杰、田鑫、李天宇、罗力奋为化名。）